如何在定制家具行業(yè)脫穎而出「模塊化家具」

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定制品牌建言記：成品家具轉型定制，這些真心話請收下

前言：

如果要尋找這樣一類人：在成品與定制兩個領域都有相對深刻的認知，既有企業(yè)生產、設計、管理甚至營銷等多方面的經營實踐，同時又能以系統化和邏輯清晰的方式，將這些經驗認知進行重新整理和輸出，這樣的人才在中國家具業(yè)十分稀少，而溫建良老師恰好同時滿足了這兩個條件。

也是因為有溫老師的加入，才讓這一期FurnitureToday今日家居的封面主題，既有了理念的探討，也有實踐的具體指導。

正如前面幾位定制和設計領域的代表所說，成品家具轉型升級定制模式是一個系統工程，而這篇文章則可以說是一個總的指導大綱，值得反復閱讀參考。

隨著國家十四五規(guī)劃提出大力發(fā)展先進制造業(yè)，家具行業(yè)也面臨著一系列的轉型升級改造。先進制造業(yè)是相對于傳統制造業(yè)而言，能夠實現信息化、自動化、智能化、柔性化、生態(tài)化生產，取得很好的經濟收益和市場效果的新業(yè)態(tài)。

對于當下傳統成品家具企業(yè)，尤其是板式、實木類家具企業(yè)而言，如何通過轉型定制模式提升產品及品牌競爭力，逐步融入“全案整裝”的大家居趨勢，是企業(yè)在轉型升級道路上的一個重要方向，也關系到很多成品家具企業(yè)的生存與發(fā)展。

以下內容通過筆者所服務的 OOD 家具品牌轉型為例，進一步說明，一個家具品牌如何從成品模式有效轉型升級為定制模式。

通過思維觀念轉變、品牌定位轉變、產品開發(fā)轉變、生產模式轉變以及營銷模式轉變五個環(huán)節(jié)，以下展開論述。（見圖1）

圖1

思維觀念轉變

人的行動由思維決定，在很多家具企業(yè)轉型定制模式的過程中，企業(yè)首先所碰到的最大障礙，通常來源于人的觀念無法轉變。這里說的人，由內到外分別是企業(yè)的老板、領導層、中層、二線員工、一線員工、合作方（供應商、經銷商）。

1、一個企業(yè)的轉型，其改變的立足點通常來源于企業(yè)的領導層。如果企業(yè)的領導層沒有改變的想法，相信企業(yè)是很難啟動轉型的。如果領導層中存在不同的轉型意見，也會導致企業(yè)在轉型中方向不定、團隊分心的局面。（見圖2）

圖 2

2、一旦企業(yè)領導層的轉型決心和方向確定下來，接著就需要企業(yè)的二線中層，尤其是各部門的分管領導，各二線管理崗位的員工從觀念和能力上同時轉型，才能把轉型的具體工作任務有效執(zhí)行落地。

3、團隊的觀念轉變中，影響最小的是一線生產員工，只要轉型的時候能做好管理機制、薪金機制的匹配，并根據轉型后的技術要求，快速更新、增配一部分一線的崗位人員，基本能順利過渡轉型。

4、對于企業(yè)的合作方，轉型定制所帶來的改變是巨大的。由于傳統的成品家具企業(yè)都實施大批量的剛性生產模式，導致在供應鏈管理上存在計劃、庫存的思維習慣。

然而，一旦企業(yè)轉型為定制模式，小批量多批次的柔性生產模式，對于材料供應方式及庫存計劃的邏輯必將發(fā)生根本性改變。

如果企業(yè)的材料供應商并沒有作好改變，或者對方并不是定制行業(yè)的常規(guī)供應商，雙方合作過程中就會出現很多沖突，對方無法應對定制模式所帶來的供應鏈需求。

5、定制模式下的經銷商轉變。由于絕大部分傳統成品家具的經銷商不能適應或者不愿意轉變?yōu)椤爸胤铡钡亩ㄖ其N售模式。

因此，對于轉型中的家具企業(yè)來說，最大的困難也在于老經銷商不一定配合企業(yè)轉型升級終端的定制銷售模式。

定制企業(yè)在重新招商時，需要把合作對象重點轉移為建材類經銷商、設計師類經銷商。他們有著定制服務的豐富經驗，更容易幫助轉型企業(yè)銷售定制產品。

另一方面，雖然電商也是家具企業(yè)一個重要的銷售渠道，但由于定制模式重線下服務的特點，定制企業(yè)在實際銷售執(zhí)行上主要以線上引流 線下實體銷售的組合拳方式，來完成銷售。

針對以上問題，下面列舉了 5 種方式來打開人的觀念束縛，促進人的改變。（見表1）

表1 如何改變人的觀念？

品牌定位轉變

定制模式的轉型升級帶來的第二個轉變，是品牌定位的轉變，這主要集中在兩個階段。

第一次轉變，是品牌由成品家具模式轉型為定制家具模式時，需要重新考慮品牌定位，重新梳理自己的產品、市場是什么，在哪里。

品牌的競爭力往往在于其選擇的賽道，即市場的發(fā)展趨勢。當定制模式開始被市場認識的時候，傳統的板式家具企業(yè)只要能轉型到定制的賽道上，都能無一例外地獲得持續(xù)高速發(fā)展， 甚至是倍量增長。（見圖3）

圖 3

以上圖所示，定制模式的迭代可以分為 5 個階段：

定制 1.0 模式——最早期的定制產品模式，以較為單一的材料（如三聚氰胺板），單一的品類（如衣柜、櫥柜）占領市場；定制 2.0 模式——在 1.0 模式的基礎上，原有的定制企業(yè)結合外協配套廠的成品家具，逐步發(fā)展出“全屋定制”的初級概念；定制 3.0 模式——在 3.0 模式下，原有的定制板塊家具企業(yè)加上原有做成品家具起家的轉型企業(yè)，重新匯聚在同一個競爭平臺上，開始進入了定制模式的成熟期。消費升級、高級定制等定位概念也開始出現。定制 3.5 模式——3.5 模式是在 3.0 模式基礎上推出的綜合性、整合性發(fā)展概念。在定制行業(yè)里，各大企業(yè)紛紛提出了整裝模式、大家居、泛家居模式。其目的都是希望進一步以擴大品類來滿足用戶的消費升級需求，以此占領更多市場。(如圖所示)定制 4.0 模式——4.0 模式屬于家具行業(yè)的未來整合模式，即整合了智能系統、物聯網的全屋定制模式，是真正的全新技術革新的時代，相信不久即將到來。

第二次的品牌定位轉變，會出現在定制模式普遍存在市場的階段，也就是當下定制模式的市場成熟期。

成熟期的到來導致了品牌之間的產品差異化不明顯，價格競爭、渠道競爭越發(fā)激烈，品牌如何在同質化的背景下走出一條屬于自己的賽道，也就是品牌自身的差異化定位選擇。這也成為了品牌能否生存、能否持續(xù)發(fā)展的關鍵。

根據用戶價值金字塔，用戶對品牌的價值訴求自下而上可以分為三個部分（如圖4所示灰、橙、藍三種顏色）。

圖 4

用戶價值金字塔包含了品牌價值的廣度與深度，以此來分析品牌傳遞給用戶的價值趨向。從下到上是低端到高端的趨向，也是同質化到差異化的趨向。

同時，模型也能反映出品牌在不同發(fā)展階段中所需要關注的用戶價值點，以求品牌的定位方向。

如上圖所示，基于底層區(qū)的價格和環(huán)保價值，影響的廣度最大，也是最為普及的。中間區(qū)包含了功能、質量和美學，上層區(qū)包含了更高層級的服務和理念。

當下，定制家具市場已經成熟，定制概念也深入民心。早期單純以價格、材料的環(huán)保性能作為賣點的時代已經結束。

單靠價格的優(yōu)惠已經難以讓品牌持續(xù)發(fā)展，環(huán)保的要求和指標早已成為了定制行業(yè)的準入標準，而不再是某些品牌的獨有優(yōu)勢。

因此，品牌如何在當下激烈的市場競爭中發(fā)展，就必須在中間區(qū)、上層區(qū)的用戶價值指標上，重新梳理品牌及產品的定位和優(yōu)勢。（見圖5）

圖5

結合用戶價值金字塔的結構，品牌的重新定位可以有以下方式：

如果是中間區(qū)域競爭，在功能、質量、美學同質化越來越明顯的情況下，就要比競爭品牌做到更快、更省、更多、更好。

如果是上層區(qū)域競爭，品牌可以做以下內容：

1、在用戶心中不斷強化品牌的價值理念，讓用戶認同品牌的價值，達到精神同步；

2、把品牌的服務作為品牌核心競爭力去做。家具定制是一種非常注重服務體驗的業(yè)務，從客人進店開始，一直到產品安裝到家的全過程，服務的品質決定了用戶對品牌的價值判斷，服務往往可以拉開定制品牌之間的價值差異。

3、加強設計賦能。把品牌自身的美學基因融入到設計中去，讓品牌與產品具備差異化個性，從而提升用戶尤其是高端用戶對于品牌的價值認同。

接下來以 OOD 品牌的定位為例，進一步說明用戶價值金字塔對于品牌價值的構建思路。

OOD 品牌在轉型到高端全屋定制的模式后，開始重新梳理其品牌定位，以高品質的品牌形象、差異化的產品系統、高性價比的價格策略立足于高端全屋定制市場。

OOD 在用戶價值需求上，十分注重位于上層區(qū)的理念傳遞。OOD 認為的高定，除了高材質、高顏值，、高品質，更重要的是“高理念”。

因此，OOD 結合自身的設計沉淀以及差異化的品牌策略，把自己定義為“生活方式定制”。OOD 希望把簡單、溫暖的普世價值傳遞給消費者，幫助他們實現向往的生活方式。

同時，品牌在用戶價值金字塔的中間區(qū)域，即功能、質量、美學的板塊也給出了更好的答案。

OOD結合品牌原來在成品家具領域的設計和品質優(yōu)勢，在完成定制模式轉型后，品牌構建了“成品 X 定制”的產品模式，即讓成品具有定制的靈活性，同時讓定制具有成品高品質的產品模式。

在產品的設計美學上，OOD 一直延續(xù)了品牌“簡單、溫暖”的基因，以“空間即產品”的設計理念指導方案設計。（見圖6）

圖 6

產品開發(fā)轉變

產品轉型包含了以下三大方面：1、產品的開發(fā)者轉變；2、產品的開發(fā)內容轉變；3、產品的開發(fā)路徑轉變。

產品的開發(fā)者轉變

成品家具企業(yè)的產品開發(fā)職能，一般由企業(yè)的設計部門或者合作設計公司、設計師負責。產品的開發(fā)通常是自上而下的垂直單向實施過程。

然而，對于定制模式的產品開發(fā)來說，開發(fā)者的關系卻截然不同（見下圖）。

開發(fā)者不再只有總部設計師，還可以包括外部的合作設計師，也包含了品牌的終端定制設計師。他們在每天服務客戶的時候，也不斷設計出更多可能性，更多符合用戶實際需求的產品。

因此，在定制模式下的設計開發(fā)是一個相對開放的設計師群體生態(tài)，而并不是集中在幾個人身上的設計。（見圖7）

圖 7

產品的開發(fā)內容轉變

成品家具的產品開發(fā)內容以單件成品為主。通常按照一定的形式規(guī)律形成系列化，并以空間需求劃分產品類別，如客廳產品、餐廳產品或臥房產品等。然而，定制家具的開發(fā)內容卻大有區(qū)別。

以OOD品牌的產品開發(fā)為例，OOD已從傳統的成品單體家具開發(fā)，轉變?yōu)槎ㄖ颇Ｊ较碌娜荻ㄖ飘a品系統開發(fā)。

在全屋定制模式下的產品系統，品牌需要根據不同空間的整體布局需求，結合用戶的需要去協同產品之間的設計關系，定義產品的定制規(guī)則，從而讓定制的產品與空間達到形式與功能的更好融合。（見圖8）

圖 8

如上圖所示，OOD圍繞臥房空間，為臥房定制系統設定了三大定制模組，分別是床屏（壁板）定制模組、床圍定制模組以及妝臺（功能區(qū)）定制模組。通過這三大模組的結合，有效解決了臥房最重要的主體產品——“床與床周邊“的設計需求。

產品的開發(fā)路徑轉變

如下圖所示，圖表左邊是成品開發(fā)的路徑，可分為產品開發(fā)板塊和產品對外推廣板塊。然而，圖表右邊的定制產品開發(fā)路徑中，就在產品開發(fā)與對外推廣板塊之間，增加了一個定制系統對接板塊。

根據該內容板塊，定制企業(yè)應該在設計部、工藝部的基礎上需要增設“系統部”，以此對接系統信息的構建與維護。

同時，在原有的兩大開發(fā)板塊中，也增加了不少新的開發(fā)環(huán)節(jié)，以此匹配定制業(yè)務所帶來的產品開發(fā)改變。（見圖9）

圖 9

其中，產品開發(fā)板塊最明顯的區(qū)別在于增加了第 4 點：確定產品定制規(guī)則。由于定制模式下的產品需要具備可變化需求。

因此，企業(yè)的產品設計師需要根據材料供應鏈、用戶需求、制造工藝要求等條件來制定產品的定制規(guī)則。

定義產品的定制規(guī)則是一個非常重要且復雜的開發(fā)工作。如果定制規(guī)則過于松散及不明顯，會導致終端以為什么都能定做，進而影響工廠的生產效率和產品品質。

如果定制規(guī)則過于謹慎苛刻，可定制內容就會太少，不能符合用戶需求，進而影響終端的設計能力、用戶的定制體驗、甚至是訂單的成功率。

因此，定義品牌的產品定制規(guī)則，是一個涉及多部門、多技術的溝通過程，也是一個需要不斷測試、持續(xù)迭代的設計過程。

相比于傳統成品，定制模式下的產品開發(fā)最大的區(qū)別在于，產品打樣完成后還不能直接到達終端銷售。定制產品的終端銷售需要軟件系統來解決。

因此，當產品的定制規(guī)則確定后， 企業(yè)的系統部就需要把新產品按照制定好的定制規(guī)則，錄入到定制軟件的產品前端型錄中。

然后系統部根據產品的前端型錄，與后端生產拆單系統對接產品的生產資料信息，最后通過系統測試及修正，完成新產品的前后系統對接。至此，定制產品的開發(fā)才算告一段落。

以 OOD 的 INTAR 臥房定制系統開發(fā)為例。設計師確定好該產品的款式，把產品錄入到系統型錄之前，就需要制定出該產品的相關定制規(guī)則。

下圖列出了 INTAR 臥房定制系統中各定制模組的設計規(guī)則，其中包括了定制尺寸的最值、結構組合方式、材料的選配范圍、禁止定制要求等信息。（見圖10）

圖10

最后，在產品對外推廣板塊的第 3 點，即終端銷售及設計師的產品手冊制定。該工作對于定制業(yè)務的推廣也是非常重要的一環(huán)。

新產品進入銷售環(huán)節(jié)后，如何讓銷售終端的導購、尤其是終端設計師迅速掌握產品的特性、定制信息，就需要依賴一份詳細且清晰易懂的產品賣點手冊。手冊的內容應該包含產品的賣點說明、定制規(guī)則說明等。

有了產品的賣點手冊，終端就能夠準確了解他們的銷售工具和產品對象，并把相關內容轉換成銷售話術，融入到日常的定制業(yè)務中。

如下圖所示，OOD 在完成了 INTAR 臥房定制系統的開發(fā)后，制定了一份該系統產品的賣點手冊，除了說明該產品的定制規(guī)則外， 也把該產品在設計、功能、材質的賣點羅列出來，供終端的導購與設計師隨時查閱。（見圖11）

圖11

生產模式轉變

成品家具的制造工廠要從剛性生產轉變?yōu)槿嵝远ㄖ苹纳a模式，必須重構工廠的生產系統。其中涉及到的改變如下：

1、數據化管理意識的改變

定制家具的生產底層邏輯是數據化，很多成品家具工廠在轉型定制模式的時候，都急于上軟件、上系統。

拔苗助長式的行為往往讓工廠和員工在轉型升級的過程中不知所措、無法落地。絕大部分的企業(yè)在這個時候都有一個錯覺，即誤判了轉型的難度，或者說高估了定制軟件在實際轉型中的主導作用。

其實，家具企業(yè)從傳統生產模式轉型到定制生產模式，除了技術轉變以外，更應該是生產觀念以及生產方式的轉變。定制軟件的選擇只是轉型中的一小步而已。

工廠的生產模式轉型首先需要把生產的架構、工序、管理、機制等轉變?yōu)槿嵝曰纳a方式，要讓生產隊伍逐步以數據化的方式進行日常生產作業(yè)的信息化管理，這是轉型工廠先于上軟件系統的前提工作基礎。

即，先有思路， 再有數據，后有工具，才能通過信息化軟件來優(yōu)化其生產方式。

當轉型企業(yè)基本構建了數據化管理思維和基礎數據積累后，企業(yè)就需要選擇定制軟件系統的加持。

如下圖所示，圖表中羅列了目前國內的定制軟件供應商。目前，在定制企業(yè)的軟件選配上，比較常見的定制軟件前后端系統組合分別是表中的前端酷家樂 后端 WCC 系統和三維家前后端系統。兩者都能較為成熟的通過前后端軟件搭配，滿足定制企業(yè)的設計端和系統端的技術需求。（見表2）

需要補充說明的是，目前國內幾家上市的定制企業(yè)，如歐派、索菲亞、好萊客等，為了進一步掌握自身的核心技術，都采取了并購或自主研發(fā)的方式來完成企業(yè)定制系統的布局。

表2 國內定制軟件供應商

2、生產方式的轉型

成品家具的生產模式屬于剛性化生產，即以計劃性、大批量生產為主；然而，定制家具的生產模式為柔性化生產。

即以訂單式、多品種、小批量、多批次的生產模式為主。兩種截然不同的生產模式必然導致整個生產系統會發(fā)生質的改變。

其中，要實施好柔性化生產，企業(yè)就需要通過信息化、數據化、系統化來管理生產過程。過往的粗放型、重人為、重計劃的傳統生產管理方式，是難以對接定制模式的柔性化生產的。（見圖12）

圖 12

為了有效實施柔性化生產的精準高效管理，定制企業(yè)需要逐步借助更多的信息化軟件平臺來管理生產全過程。

一般包括以下系統：1、企業(yè)信息管理系統 ERP；2、生產現場智控管理平臺 MES；3、排產管理系統APS。

APS 與 ERP、MES 作為定制工廠信息化管理的三大系統，其中，ERP 是整個企業(yè)的信息管理系統，企業(yè)的經營、財務、生產、銷售等都在 ERP 下運行。但ERP 在生產排程方面功能有限，不能滿足企業(yè)詳細排程的需求。

APS 作為獨立的生產計劃模塊，可以成為 ERP 的補充。MES 是生產現場數據采集監(jiān)控系統，記錄整個生產過程并實現產品的可追蹤性。

此三個系統組成企業(yè)信息化管理的基本框架。

其次還有：4、倉庫管理系統 WMS；5、包裝優(yōu)化系統；6、供應鏈管理系統 SCM ；7、CRM訂單管理系統等。

不同的企業(yè)可以根據自身發(fā)展的不同階段，有選擇性的逐步構建企業(yè)的信息化系統平臺。

下面以 OOD 定制工廠為例，進一步說明定制產品模式如何改變工廠的生產方式。

每一個定制企業(yè)的產品系統都有自己的特點，工廠的生產方式需要根據其產品特點進行針對性的生產對接。

在 OOD 定制產品里，具備了實現多種材質組合及定制的產品特點。其中包括烤漆、實木、木皮、三胺板、鋁合金、玻璃、石材、軟體部件等。

這樣的產品特點在高定市場上形成了鮮明的產品優(yōu)勢，同時指向了生產中心需要具備混合材料生產加工的能力。（見圖13）

圖 13

在 OOD 的定制生產中心里，工廠把產品中所涉及的多種材質，轉換為同類產品部件組織生產。

通過定制系統拆單分解歸類，形成了 8 大生產線。分別是油漆板工藝加工線、實木加工線、三胺板加工線、功能件加工配套線、鋁合金部件加工線、五金配件線、軟體加工線及外協產品加工線。

按照不同的生產線分流，完成了從按單件產品到按產品部件化的生產轉變。生產完成后通過包裝及倉庫存儲系統管理，實現半成品入庫，按客戶訂單編碼出庫的數據化管理。（如圖14所示）

圖14

3、生產的組織架構改變

定制家具的產品從終端的店面下單到后端的生產制造，需要通過系統對接來完成。

以酷家樂 金田豪邁 WCC 系統組合為例，終端設計師通過酷家樂系統生成訂單，訂單到工廠后需要通過審單、WCC 系統拆單 人工拆單補充的環(huán)節(jié)，來分解每一個客戶的訂單，最終成為生產訂單。

因此，企業(yè)需要在原有生產職能部門基礎上增加系統部、審單部和拆單部。

其中，系統部負責 WCC 系統的產品后端型錄庫構建及日常維護，審單和拆單部負責對接銷售訂單的審核、報價與拆解。

然而，由于每一個品牌的產品系統優(yōu)化度與復雜度各不相同，致使每一個定制品牌的系統自動化拆單與人工拆單的比例也不一樣。

系統自動拆單的比例決定了工廠訂單的準確度及效率，如果手工拆單過多，則意味著品牌的定制系統在產品型錄構建，用戶需求匹配度上出現了較為嚴重問題。

營銷模式轉變

營銷模式的轉變是繼觀念、品牌、設計、生產轉變后，最后一項的轉型環(huán)節(jié)。其中變化最大的是終端店面的業(yè)務模式。畢竟銷售的產品對象發(fā)生了變化，隨之而來的人、事、規(guī)則也需要改變。

1、 終端店面的人員變化

在終端人員配置上，除了以往的店長、銷售顧問、安裝師傅外，需要增加終端定制設計師的角色。

根據定制模式的需要，以200-250平方米的店面為例，一般基礎人員配比的最小值是店長：導購：設計師=1：2：2。

隨著店面的業(yè)務量增長，定制設計師的配比也需要隨之增加。人數需根據設計師人均產值與店面月產值來測算。根據產品價位、店面位置與能力差異，設計師的月人均產值在 15-50 萬不等。

2、 終端業(yè)務流程的變化

定制業(yè)務的實施必然導致終端業(yè)務流程的改變。從成品家具的簡單買賣銷售模式，轉變?yōu)楦幼⒅貓F隊協作、與用戶建立更大粘度的重服務銷售模式。

雖然不同的定制品牌服務流程不盡相同，但基本包括以下環(huán)節(jié)：客戶進店——導客體驗——量尺預約——方案設計——方案跟進——方案復尺——產品安裝及售后。

根據以上流程，每一個環(huán)節(jié)所對應的人員分工、檢測指標都是不一樣的，具體標準流程見圖15所示。

圖15

3、店面銷售團隊的薪金考核機制變化

成品家具的銷售模式下，店員的銷售分成主要涉及店長與導購兩種銷售型角色。然而，在定制家具的銷售模式下，銷售分成涉及到店長、導購與設計師三種角色。

由于定制模式導致導購與設計師的職能分工與工作強度差異很大，如果導購與設計師之間的銷售分成、績效考核方式設置不合理，要么無差別分成，要么過于側重某一方，都會導致終端銷售力得不到有效釋放。

造成的結果是，要么導購覺得不合理，不愿意配合設計師，要么設計師覺得不合理，店面留不住人才。

因此，一個合理的定制終端薪金考核方案非常重要，其制定邏輯可遵循以下規(guī)則：

人員薪金由底薪 提成 獎金 扣罰組成；人員底薪可分為5-8個等級制，便于晉升；店長，導購，設計師提成和獎金要與全店業(yè)績掛鉤，并設置業(yè)績保本線和沖刺線。針對成品 定制的產品銷售結構，成品家具提成：導購＞設計師，定制家具提成：設計師＞導購。針對全案定制下不同產品品類（如門、衛(wèi)浴等）可以設置不同的銷售提成系數；根據業(yè)績達成率，增設扣罰系數和獎勵系數。

4、扶持終端的工作變化

如何讓新的定制終端團隊熟練掌握企業(yè)的定制產品系統，讓店面產品產生利潤，是所有新經銷商最關注的問題。因此，企業(yè)的營銷端還需要增加培訓與督導兩大扶持職能。

通過培訓體系的建立，企業(yè)需要圍繞定制的業(yè)務模式，分別對經銷商、店長、導購、設計師、安裝師傅進行系統性培訓。

同時，企業(yè)需要儲備具備督導職能的隊伍。根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，可以從原有成品家具的銷售型督導轉變?yōu)榧嘤?、設計、銷售、安裝于一體的督導團隊或個人。

其中，督導的核心職能是設計督導，即具備通過定制系統直接幫助終端店面解決定制業(yè)務訂單的能力。

總 結

家具企業(yè)要從成品家具模式轉型升級為定制家具模式，必須經歷文章所說的觀念、品牌、設計、生產、營銷五大改變。

其過程之復雜雖然不是一篇文章能完全說透的，但筆者也希望通過這篇文章，能夠對當下站在十字路口的家具企業(yè)、對有轉型之意的家具企業(yè)有所啟發(fā)，為企業(yè)打開一扇改革的窗戶。

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